图书摘要--学校战略管理
作者： 来源： 发布日期：2015-06-09
高鸿源 著
重庆大学出版社 出版
第一章：战略管理与学校战略管理
第一节：战略和战略管理释义
一、战略
从词义上来讲，战略是指一个组织所制定的关乎全局的计划。从实践的角度看，国内外关于战略一词的含义看法不一。20世纪60年代到70年代，对于战略的含义有以下几种观点：1、战略是一种计划。2、战略是一种行动模式。3、战略是一种关于企业经营性质的决策。4、战略是计划、行动模式、计谋、定位和观念的组合。20世纪80年代后，关于战略一词的观点有：1、战略是一种具有思维张力的意图。2、战略是一种选择。3、战略是一种革命。4、战略是一种过程。从以上分析可得出：战略不是对组织以外短期变化所作的反应；不是组织现状的简单推论；不是单项组织活动的计划；不是一种理论说教。
二、战略的结构层次
战略结构有三个层次：1、总体战略。这是最高层次的战略，这个层次的战略决定着企业的发展方向，关系着企业的生死存亡。在高等学校中，关系着学校发展的定位问题。2、经营战略。即在一些特定的业务范围内或产品生产领域内，组织所制定的竞争策略，这种战略的目标和任务很明确。学校发展的经营战略是指各级各类学校在提供主要教育服务或产品方面所制定的战略。3、职能战略。即为了支持组织总体战略和经营战略，由各个职能部门制定的中、长期计划，是对两个高层次战略在具体业务上的落实。
第二节：公共部门的战略管理
上一节主要是从企业管理的角度来谈战略管理的，第二节则对公共部门的战略管理进行阐述。公共部门的战略管理是从20世纪80年代兴起的，公立学校属于公共部门群体中的一类组织，因此，研究公立学校为主的学校战略管理必须先了解下公共部门战略管理的相关知识。
一、公共部门的性质
公共部门即为公众利益无偿服务的政府和其他隶属于政府的社会公益部门。它是政府根据社会的普遍需要建立的组织机构，属于国家所有，它的财产属于社会，由政府代表社会行驶管辖权。
二、公共部门实施战略管理的动因
美国学者保罗.C.纳特和罗伯特.W.巴可夫在《公共和第三部门的战略管理：领导手册》一书中概括了公共部门实施战略管理的若干诱因：第一，组织的新建与成长。第二，规模和结构扩张的欲望。第三，对组织扮演更多角色的要求。第四，领导者的遴选和新领导的就任。第五，法令和计划的要求。第六，整合的要求。第七，消除组织的惰性。总之，驱动公共组织实施战略管理的原因从根本上看是由于公众增长的需求造成了对组织的压力、环境的变化提供了难得的发展机遇、一定程度的竞争带来威胁等，这些因素的存在削弱了公共部门所处环境的稳定性，使得战略管理既成为需要又成为可能。
三、新公共管理理论的崛起
在对传统行政体制所无法克服的等级制、机械升迁体系所带来的组织僵化批判的基础上，20世纪80年代产生了新公共管理理论，它建立在经济学公共选择、委托人——代理人理论基础上。公共选择理论建立在古典经济学所认定的人性论基础之上，即人是完全理性的，自私的，他们追求的是个人利益的最大化。因此，公共部门在做出选择是往往是考虑个人及所在团体利益的最大化，而不是公众的利益。公共选择理论主张，改变政府职能，还权于市场，将对经济和大部分社会事务的管理建立在公众选择的基础之上。委托人——代理人理论应该采用合同的方式，将政府的任务转包给私人部门，将代理关系由公共部门代理转换为私人部门代理，这样将建立起市场监督，从而大大提高效率。
20世纪90年代美国学者戴维.奥斯本和特德.盖布勒在《重塑政府》一书中提出了10条政府改革思路：1、从划桨到掌舵。即政府的职责是通过制定政策指引方向和提出任务，而不是亲自去组织生产产品和提供服务。2、从服务到授权。即政府将社会服务和管理的权限以某种民主的方式下放给社区或志愿者组织，引导他们自我服务或自我管理。3、从垄断到竞争。即将竞争机制引进政府内部，展开公对公、公对私的竞争，打破两类部门的界限，开放大部分经营领域，使两类组织都可以进入公共服务领域。4、从规章到使命。即根据需要制定最低程度的制度，消除那些过多、过时的规章制度，以及沿袭下来的陈规陋习并且要改变着眼于控制和照章办事的人事制度，建立起科学工作分类、依照工作绩效支付报酬和提升职位的人力资源开发制度。5、从投入到效果。即在工作中将投入和效果结合起来看，根据一定投入带来的效果来建立相应的考核制度。6、从官僚到顾客。即将公共服务的评价权和指导权从政府官员手中转移到公众手中。7、从浪费到收益。8、从治疗到预防。即政府不能仅仅是对危机出现时采取处理，应该在平时对可能出现的危机进行预防。9、从集权到分权。10、从计划到市场。政府引进市场机制，改善政府的公共服务，利用政府组织市场，规范市场。
四、新公共管理理论框架下的教育改革
在新公共管理理论影响下，在教育领域中相应的改革主要有：标准本位运动、教育市场化取向和校本管理
标准本位运动即美国实行的以联邦政府为主建立教育标准的改革动向，这种动向以国家目标为指导，联邦政府在国家一级制定有关教育标准，州政府制定州的教育标准。
教育市场化取向即政府应该掌舵而不是划桨，应该强调市场而不是计划，其中包括两个动向：一是政府通过“购买”行为向市场力量让渡权力，让营利组织作为代理人经营学校；二是把公众看作消费者，把选择权交给学生及其家长。
校本管理：即在公立或者政府学校系统中把与重要决策相关的权力与责任（尤其是资源分配权）同时下放到学校，使学校成为自我发展的主体。
第三节：战略管理在组织发展中的意义
战略管理在组织发展中主要有以下几个方面的意义体现：1、战略管理能够提升组织适应环境的意识和服务能力；2、战略管理能推动组织持续发展。3、战略管理是组织素质的提升器。4、战略管理是组织内外资源的挖掘器。
第二章：学校发展战略的基本模式
第一节：学校发展战略模式的结构和层次
一、战略模式的结构
模式是人们在社会活动中所形成和遵从的相对稳定的思维或行动结构。学校的战略模式的结构主要包括：意愿和目标、市场或服务领域、采取的策略三个层次。其中意愿和目标是战略的价值选择和行动意愿；学校战略的市场实际是服务对象，它是价值变为现实的落脚点，是战略活动的领域；策略是战略行动的切入点。
二、战略模式的重要作用
第一，战略模式是对成功实践的总结和提炼。第二，战略模式是一个行动结构，也是思考结构，为战略决策者提供了思考问题的路径。第三，战略模式是一个开放系统，它是对成功实践的结构化反映。第四，警惕陷阱。
三、值得参考的企业战略模式
（一）分析方法：SWOT分析法以及四方格分析法
SWOT分析方法的指导思想是每个组织在制定自己的发展战略的时候都要审时度势，发挥长处，避免短处，抓住机会，减少威胁，寻求最佳切入点。
四方格分析法中，横坐标用商品占有率代表组织在行业中的相对位置，纵坐标代表组织业务的增长率。四种经济成长水平的组织分别是新星、金牛、瘦狗、问号。新星代表组织的业务增长率和相对市场占有率都比较高；金牛代表组织的现有市场占有率很高但是业务增长不高；问号代表组织刚进入新兴的市场领域，市场占有率低，业务增长率也低，资金紧张；瘦狗代表组织面临市场萎缩和低速增长的局面，前景黯淡，可采取关闭，压缩等战略模式。
（二）两个层次的企业战略模式
企业战略模式大致可以分为公司战略和经营单位战略。
其中公司战略即管理高层制定的有较长时间限制的战略计划，它的任务是在企业整体层面上解决经营范围的问题和企业内部的资源分配问题。主要包括平稳发展战略、增长战略和防御战略。
经营单位战略属于在一定的范围内，公司子单位的对外竞争战略。包括价格战略、差异化战略、集中化战略
由于企业和学校追求的价值不尽相同，目标和运行机制存在差异，但是企业战略结构对于学校制定自己的发展战略有一定的启发意义，有很多值得借鉴的地方。
第二节：质量战略
质量战略是学校向全社会和直接服务对象持续地提供合乎需要的教育服务来完成学校使命，赢得社会信任、促进学校发展的系统行动。质量战略是学校战略体系中最基础的战略，也是一个执行起来比较复杂的战略。
学校质量战略的构成：学校的质量方针、质量指标、质量保障系统的建设和质量项目管理。其中，质量方针即学校质量管理的价值取向和行动方针。质量目标即学校在战略执行期间想要达到的成果。质量保障系统即学校为了保证战略的正常实施而建设的质量管理系统，包括质量领导、质量管理团队、完善的制度以及激励政策。质量项目管理即对一个工作项目的连续性操作进行管理的组织方法，包括起始程序块、执行程序块、控制程序块、结束程序块。
第三节：联盟战略
联盟战略即两个或两个以上的组织为了实现长远的利益，形成不同程度的联合体，共谋发展的战略模式。
一、学校联盟的意义
学校之间联盟大体上有以下几个方面的意义：1、可以使得学校之间优势互补，共享资源，包括管理经验、优秀师资、校舍场所、资金和生源。2、可以改造薄弱学校，为学生提供更多的优质教育。3、学校与去他社会组织联盟可以以较低代价获取新鲜资源，开发新的课程。4、打破教育体制界限的联盟可以增强学校生存的力量，拓展学校发展的空间。
二、学校之间联盟的形式
根据联合的对象：中小学学校间的联盟；中小学与高等院校的联盟；高等学校与去他社会组织的联盟。根据联合的实质程度：紧密联盟；松散联盟；虚拟联盟。根据联合体中的各自地位：平等联盟；主宰联盟；指导联盟。
三、联盟战略的结构
联盟战略大致包括以下几个组成要素：内部组织结构、共同的教育战略以及相关的利益目标、协调机制。
四、联盟战略可能存在的问题
联盟发生在组织发生危机或需要突破“高原现象”寻求更大发展的时期，利益在其中发挥着很大作用。联盟战略可能存在的问题主要有：贸然联手、文化冲突、缺乏信任、独断专行、业绩风险、战略转换。
第四节：国际交流战略
一、国际交流战略的内容和含义
1、 教育思想的国际融合；2、教育内容和方式的国际选择，相互渗透，交叉输出；3、组织渗透和人员交流；4、竞争的国际化；
二、学校国际交流战略的目的
1、 寻找新教育市场。2、增强竞争实力。3、通过国际协作改造和提升学校自身素质，适应现代化教育的要求。
三、国际交流战略的执行形式
主要有：1、国际校际合作，模块整体引进。2、独立引进教学模式。3、建立稳定互访关系。4、面向国际办学。
上述执行形式可以通过以下协议形式来实现：合作经营、特许经营、友好协议、海外代理营销。
第五节：防御型战略
防御型战略是一种与发展战略相对应（不是对立）的战略模式，是一所学校在面临发展的不利环境下，所采取的保护自身实力的战略。主要有任务转移战略和紧缩战略。
一、任务转移战略
又称为转向战略，指当学校的服务对象大量减少，或者自己提供的服务内容已经被其他内容取代的时候，所采取的摆脱原有服务领域，另行开辟新领域，服务新对象的行动模式。
任务转移战略主要由以下几个组成部分：1、评价原有服务领域的市场变化情况。2、新市场的调查和评估。3、以沟通、协商为基础的战略决策。4、实施任务转移战略。采取任务转移战略可能出现的失误包括：1、感觉迟钝、错失良机。2、不忍放弃既得利益。3、错误判断新市场。4、缺少自知之明，志大才疏。
二、紧缩战略
即学校缩减当前的服务领域的规模的一种行动取向。这种紧缩的基本原因是学校现有的运行状况、工作业绩、资源条件不能适应外部环境的变化，发展前景不明朗甚至黯淡，威胁到学校的生存和发展。
实施紧缩战略需要做好的工作：1、明确是什么问题拖累了学校的生存和发展，紧缩的内容究竟是什么。2、在考虑学校未来发展方向的基础上确定紧缩的目标。3、在仔细分析学校内外各个相关方面利益要求的基础上，拟订紧缩的程序和组织策略，防止利益相关者与学校管理者发生矛盾和对立而抵制战略实施。
第六节：顾客战略
即学校通过为对象也即学生及其家长提供服务，发展真诚合作以形成教育的合力，同时借助哲宗力量推动学校发展。
一、对学校顾客的分析：学校顾客有以下五个特点，1、学校的顾客是一个“链”或“网”，而不是一个点。2、顾客具有不同的背景：职业身份、经济、文化、种族和教育等，他们对于学校的期待和要求是多样的。3、现代社会中的每所学校面对的顾客都在不断流动与变化。4、顾客的底蕴——经济、文化、教育状况在不断变化，这些变化导致他们的需求也发生改变。5、顾客是很现实的，他们集中于当前的要求。
二、顾客战略的实施要点：1、在设计学校战略规划的业绩目标时，不仅要通过周密细致的调查切实了解顾客需要，甚至要弄清不同顾客的特殊需要，从而开发不同产品，还要根据社会发展形势，为顾客创造新产品。2、要不断提高产品质量。3、培养顾客的忠诚还应当从公共关系入手。
第七节：适度规模战略
经济领域的规模化战略是指企业的发展要摆脱小店经营的模式，集中优势资源，形成较大的规模，以便最佳配置和利用资源，提高适应环境变化的能力，节约运营成本，改善去也素质，给消费者提供更多优质产品。对于学校发展而言，大规模学校倾向于有更低的生均成本，能够为学生提供更多种类的课程，同时可以带来更大的影响力。但是学校的生均成本和学校规模的关系呈现的是U型曲线的关系，即在一定范围内，生均成本会随着学校规模的扩大而下降；而当超过这一规模后，生均成本会随着学校规模的继续扩大而逐渐上升。因此，学校发展必须采取适度规模战略，而不能一味地扩大。
学校办成多大规模最有利于发展要考虑一下几个方面的因素：经济因素、教学成绩因素、教育因素、学校的处境和发展意图。
学校发展的规模战略应当被称为“适度规模战略”，也就是说，学校的办学规模应当适应学校自己的特点，这个战略应当具有以下几方面的含义：对关注学生的全面发展有积极意义；保证学校正常运行的基本需要；适合本地的经济和文化条件，有利于学校的可持续发展；有利于创造学校的办学特色。
第八节：特色战略
一、学校特色与特色战略
学校特色是指一所学校的整体办学思路或在各项工作中所表现的积极的、与众不同之处。特色战略即学校以特色为纽带，推动学校的整体发展。它着眼于社会需求，着重于创建、挖掘本校的潜力和特长，力争将学校办得与众不同。
二、有战略意义的学校特色管理
有战略意义的学校特色管理需要做到以下几点：1、提升把特色“做强”、“做大”的抱负，将教育特色纳入学校发展战略。2、将科学研究推动教育特色深入发展。3、普及、提高双赢。4、建设一支有持续发展能力的教师队伍。5、社会、学校两利，以开放促发展。
第三章：学校发展战略规划的制定
学校战略规划的制定包括：学校外部环境分析、学校内部环境分析、学校战略定位、战略目标确定、战略推进过程设计。
第一节：学校外部环境分析
学校的社会环境是指影响学校发展的环境性战略要素及其形成的结构。而环境性战略要素是指那些影响学校发展的教育系统以外的社会因素，包括经济、文化、政治、人口、自然等方面的因素。
学校的外部环境分析包括宏观环境分析、中观环境分析及学校经营环境分析。
一、宏观环境分析：即影响学校发展的高层次、间接性的外部因素，它对学校战略规划的制定的特点有：1、不同环境因素都对于不同层次、水平、区域、任务类型和主观定位的学校来说，影响作用是不同的。2、宏观环境因素对学校的发展具有长期性。3、对于学校长期发展来说，多数宏观因素都是通过多角度、多层次的转换才发生作用的。4、宏观环境的各种因素对于不同的学校的理解和应用是不同的。而在宏观环境中对于学校发展而言政治因素、经济因素、社会因素、教育因素是必须加以注意的。
二、中观环境分析：即是与学校发展直接联系的外部环境因素。与宏观环境因素相比，中观环境对于学校发展的影响具有直接性、地方性、微观政治性等特点。也即能给学校提供经济性资源的学校行政辖区内相关的政治、经济、文化和教育发展状况。
三、学校经营环境分析：即学校外部的具体运作环境，它们在微观层面直接影响学校的发展。主要包括教育的消费者、行业内的竞争者、行业内外的合作者。
第二节：学校内部环境分析
主要包括：全面分析学校内部基本条件、分析关键的竞争优势和劣势。
学校的基本情况分析主要包括：1、学校的教育服务产品的类型、数量和质量分析；2、学校的发展历程和社会地位分析；3、领导者和管理人员的素质分析；4、学校组织结构分析；5、教职工的基本情况分析；6、学校建筑、设备、设施情况分析；7、学校资金运作状况分析；8、学校发展潜力分析。
学校的优势和劣势分析包括：1、对学校教育活动业绩的优势和劣势的分析。即分析学校教育、教学、科研及学生“出口”的业绩。2、对学校内部素质和活动过程的优势和劣势进行分析。3、分析学校所存在的竞争力。
第三节：学校战略定位与战略目标
学校战略定位的几个方面：1、学校服务的对象和主要内容及其质量；2、学校教育、教学或组织发展已经或将要建设的重点领域；3、确定学校在所在服务领域中所要争取的地位。
学校战略目标即在战略规定的时间内学校发展所要追求的最终成果。学校战略目标包括总目标和分目标。总体目标要说明学校未来在所述学校群体中的位置、学校发展的重点领域、关键指标的努力方向和发展水平等，它指向学校争取实现的宏观业绩而不是过程。分目标是对学校工作及其运行的各个主要具体领域提出的发展性目标，它们是学校在战略规划阶段要完成的任务或者是完成任务的必要保证。
第四节：学校战略推进过程设计
战略实施过程要有阶段性的设计，即按照实现战略目标的需要，分为几步解决主要问题。在将发展战略分为几个不同的实施阶段后，学校要根据自己的目标来确定落实战略的行动策略即战略模式。
完整的战略规划需要对实施战略的支持条件进行策划，以便在战略实施过程中开发和组织这些资源，为战略实现提供保证。主要包括组织因素和政策因素。
第五节：学校战略决策的误区
学校在制定战略决策时由于各种主客观因素的影响会出现一些误区，主要有：1、缺少对深层变革的思考；2、理想负载过重，缺少实践智慧；3、战略决策上的追风倾向；4、战略决策过程中缺少政治智慧；5、技术上存在不完善；
第四章：学校战略的实施和管理
第一节：战略执行力
战略执行力是一个组织实现长期目标的整体能力。
战略执行力具有以下意义：1、战略执行力影响组织士气；2、执行力是克服各种不确定因素的手段；3、执行力是检验学校人员和组织品质的试金石。
执行力的结构：用正确的人即人员流程、完成布局即战略流程、运营流程
良好的执行力需要具有如下品质：1、领导权威、协动全局。2、目标明确，责任落实。3、团队精神、竞合有序。4、制度引领，行序有节。5、拈轻若重，细节取胜。
第二节：学校战略组织管理
战略角度的学校组织结构包括：战略管理小组、创新小组、常规组织的管理、外部利益相关者的组织管理
战略落实的组织性障碍：1、缺少与战略发展相适应的战略性组织。2、管理流程设计不当，部门分工不明确，出现职责交叉或责任人缺位。3、利益部门化导致部门之间出现沟壑。
第三节：三种支柱计划
为了落实战略规划，在制定整体规划以后，学校必须继续从时间——工作序列、职能序列和任务序列细化规划，提出目标和任务，从职能战略计划、项目计划、年度计划三个维度建起行动框架系统。
职能战略计划：即学校各个职能部门落实学校发展战略相应目标所采用的方法和策略。学校的职能战略计划有教育业绩战略、人力资源战略、财务战略、公共关系战略。
项目计划即对学校发展战略执行期间一些重要项目的管理计划。
年度计划即从时间角度看，长期战略目标的实现，必须落实到每个年度中来，应当在年度工作计划中体现出来。
第四节：战略激励
战略激励的特点：清晰的战略意识、系统性和长期性、重点分配与照顾整体相结合、具有战略性的激励手段、激励对象范围向上发展。
战略激励的任务：1、稳定组织、形成忠诚、平和、团结的局面。2、建设积极向上的文化氛围，引导教职工认同变革，参与发展。3、稳定骨干队伍，挖掘优秀成员的潜力。
战略激励的重点措施：1、以组织制度创新激发团队活力。2、培育积极的组织文化支持学校发展战略。
第五章：学校战略评价与风险管理
第一节：学校战略评价
学校战略评价的标准：目标的一致性、与外部变化相协调、优越性原则、可行性原则、社会整体效益原则、伦理原则。
学校战略评价的过程：1、审查学校的基础性因素。2、衡量学校发展业绩。3、评估是否产生重要外部负面影响。
学校战略评价应当重视的几个问题：1、不能逃避战略评价。2、防止评价强化对近期和战术性问题的关注而忽视对长期战略目标的重视。3、防止由于评价揭露问题而导致下属对学校丧失信心。4、防止由于评价带来的压力而导致教职工积极性降低。
第二节：学校战略的风险管理
学校战略风险的类型：业绩风险、政策风险、财务风险、突发危机事件、组织风险、法律风险。
战略风险管理的原则：预测的原则、法治的原则、整体协同的原则。
风险管理的程序和方法：1、根据学校日常工作积累起来的经验，结合现行战略规划，确定风险问题的类型、范围和预警信号。2、抓住主要问题制订风险管理的预案，以便问题发生时能够做出及时的反映。3、对照风险问题及其要素清单，定期进行内外部环境监测，评估战略实施过程中的各类风险和水平。4、评定发生的各类突发事件的影响。5、针对当前的风险制订具体计划。
第六章：学校领导与战略管理
校长是学校战略的核心领导，从某种意义上说，学校的战略就是校长的战略。作为教育系统基层组织的管理者，校长在学校生活中扮演多种角色，繁琐、多样的工作常常导致他们的工作中心偏重于日常事务，影响对于学校战略发展的深入思考和组织。校长们应当转变工作方式和思维方式，从机智型校长转变为智慧型校长，才能承担起战略组织这的责任。从战略角度看，校长应当具备乐观、善于学习和组织学习、熟练的战略规划和组织执行、平衡的系统思考和感情关注以及处理各种组织关系的微观政治能力。学校中层干部是学校发展的中坚力量，他们的战略意识与能力培养亟待加强。